「人員・人件費管理から考える、経営と現場の本質的な接続」インタビュー記事を公開

DIGGLE株式会社(本社：東京都港区、代表取締役：山本 清貴)は、2025年4月25日に人員・人件費管理にフォーカスした座談会を実施しましたので公開いたします。

人員・人件費管理から考える、経営と現場の本質的な接続

DIGGLEのニュースレターはテーマ深堀り型のコンテンツで、「経営管理」「管理会計」などの領域自体を広く知らせる内容や知見の共有、業界の話題や課題を網羅した、ステークホルダーにとって興味関心のある内容の発信を目指しています。アカデミックな立場から日々経営管理について研究されていらっしゃる方や、経営者の方、予実管理の実務にあたる経営企画の方など、DIGGLEとご縁のあるみなさまに立場を飛び越えたディスカッションを行っていただき、これからの経営管理について、これからの日本の経済について、よりよく考えるためのきっかけになるような発信を行います。

＊株式会社チームスピリット　コーポレート統括本部　経営戦略室長　審 恭輔氏
＊株式会社Linc’well　コーポレート部　財務企画・IR担当　小谷 寛氏
＊ファシリテーター　DIGGLE株式会社　橋本 和徳

橋本(以下橋)：お集まりいただきありがとうございます。DIGGLEで新規事業開発を担当している橋本です。本日は「DIGGLE人員管理」ローンチを記念し、コラボラティブ経営管理サービス「DIGGLE」を導入されている二社をお招きした座談会を実施し、人員・人件費管理にフォーカスしたお話を伺いたいと考えています。どうぞよろしくお願いします。

まずはそれぞれの会社のフェーズや人件費に対する考え方、お二方の関わり方についてご紹介をお願いします。

審(あきら)さま(以下審)：チームスピリットの審です。経営戦略室長として予算策定・予算管理業務全般のディレクションを担当しています。

当社は2018年から東証グロース市場(当時はマザーズ市場)に上場しており、開示した利益計画を確実に達成していくことが強く求められています。また2022年8月期から、エンタープライズ向けビジネスのより一層の強化に伴い、プロダクトに集中投資をした結果、一時的に営業赤字に転落しました。進行期である2025年8月期より黒字に転換する計画ですが、赤字計画を立てた当時から、将来確実に黒字に戻すために中長期で費用全体をコントロールする必要がありました。

当社においては、売上高に占める費用科目全体の中で、人件費が40-50％を占める最も大きなコスト科目になります。中長期で費用全体をコントロールするためには、人件費のコントロールが非常に重要な位置づけとなっています。

橋：一旦赤字になってから黒字に戻すということで、人件費をドライバーにして計画を立てていらっしゃったのですか。

審：そうですね。プロダクトへの集中投資ということで、エンジニアの採用や外部業務委託費などの比率が高まる計画でしたし、本格販売開始に向けて営業や導入支援を行うメンバーの採用も先行して進める必要がありました。着実に黒字化を達成するためには、人件費を中心とした固定費のコントロールが必須でしたので、3ヵ年のヘッドカウント計画をたてた上で、採用進捗を細かくフォローしていきました。

小谷さま(以下小)：Linc’wellの小谷です。当社は2018年創業のヘルスケアIT事業を運営するグロース企業で、私はコーポレート部の財務企画・IRというファンクションからFP&Aを担当しています。

会社のフェーズとしては未上場、従業員数は150名規模で、2021年に大型調達を実施してから積極的に投資をし、事業および組織を大きくしてきた経緯があります。

人件費の捉え方については、上場企業ほど細かく管理しにいくフェーズではないですが、モニタリングはしっかりしており、月次で精緻に見込を作成し、可視化する運用をとっております。コストの消化を予算どおりに遂行するというより、事業環境を見ながらフレキシブルに経営・投資することに比重を置いております。

橋：まずは計画策定の方法についてお伺いします。組織の生産性をどのようにシミュレートして人員計画を作っているのか、どのように生産性を上げているのかを教えてください。

審：計画の作り方と生産性のモニタリングの両方が論点になるかと思います。まず生産性のモニタリングに関しては、現時点では十分にできていないというのが正直なところです。従業員一人あたりの売上やARRといった指標を見てはいますが、規模や業種、取り扱うサービスによっても比較すべき指標が変化すると思うので、まだ検討中というのが回答です。

計画の作り方に関しては、まずARR・売上・営業利益に関するハイレベルな3ヵ年のシナリオを2～3パターン（例：ベスト・ベース・ワースト）作成します。そのうえで、最も保守的なシナリオでも利益率を確保できるように費用総額を逆算し、たとえば「売上に対して人件費は40〜42％以内」といった目安を設定します。
これを単年度のプランに落とし込んでいく中で、ヘッドカウントのバジェットを算出していきます。たとえば人件費予算が20億円で、既存人件費が19億円なら、1億円分が追加の採用余地となります。これを平均的な人件費に基づき、何人の採用が可能かに換算し、各本部長と調整しながらポジション・レイヤー・グレード単位で予算を配分しています。

重要なのは「事業を伸ばすこと」なので、将来の成長に必要なヘッドカウントが不足しているようであれば、追加リクエストも可能としていて、「今の事業フェーズや将来の成長において適正か」という観点で柔軟に調整しています。

ただ、「現場でどのくらい人が必要か」「どこに人が足りていないか」といった会話は部門責任者クラスと日常的にしているので、計画から大きなギャップが生まれることはほとんどありません。

小：組織の生産性のモニタリングに関しては、当社も基本的にチームスピリットさんと同じ状況です。数字をモニタリングできる仕組みはありますし、その数字を見て効率性を把握することはできますが、現段階ではそこをベンチマークとはしていません。もちろん今後は組織や事業の成熟とともにどのような形でKPIを設定し、追いかけていくか、どのように向上させていくかについて、考えるべき課題だと捉えています。

計画の策定についてですが、最初にCxOによるトップダウンでの計画イメージを策定しています。「売上がこのくらい」「営業利益をこのくらいの水準としたい」といったところから、中期的な目線で計画を立てます。そこからその実現に必要な要員計画を含めたコストを、各部門からボトムアップで設計するプロセスをとっています。

ボトムアップで各部門から検討した数字と、トップダウンの数字をすり合わせてみたときに「ここはもう少し調整できる」「ここの部署は取りすぎなのでは」といったことを各部長とコミュニケーションを取ります。特に人件費については、人事と部長でコミュニケーションを取った上で要員計画の策定を進めているので、人事も巻き込みつつ予算を精緻化しています。

なお、数年前より予算編制を精緻に行うようになり、要員計画の前提となる各部の人員体制および各人の役割を人事と各部長主導で設計するプロセスを導入しました。そのプロセスを踏むことで、過不足のない要員計画の策定が可能となったのです。

その後も、財務企画・IRとしての視点もありますが、各事業の状況をよく理解している部長と人事が常日頃から会話をしているので、予算段階においても部長と人事で要員計画を作り、その数字が全社的にどのように見えるかをFP&Aに従事している財務企画・ＩＲおよび経営戦略部のほうで咀嚼した上でコミュニケーションを取っていきます。数字が一人歩きしたり、数字を揃えるためのゲームとならないよう、しっかり成果を出せる人員体制が実現されるよう、対話的なコミュニケーションを取りながら経営陣が総出で決めているというのが大きな特徴だと思います。また、各部長が事業の方向性に対する共通理解を持っていることによって各部の人員計画が連携されたものになっている点も特徴の一つとして認識しており、その前提となる計画を財務企画・IRおよび経営戦略部にて集計・回覧し理解共通化を図っています。

橋：人件費を分解していくと、最終的に人員計画になっていきます。「本当にこの人員数で達成できるのか」というのはどのようなコミュニケーションを通して把握しているのでしょうか。

小：前提として、当社は営業人員を増やして直接売上に直結するというビジネスモデルではないので、一概に「一人増えたから、売上がこれくらい増える」という見積もりが見えにくい状況です。そういう意味では、今後事業を拡大していく中で、各部長の「これくらいの人員が必要」という判断をまずは正として捉えるのが私たちの考え方です。

お互いの信頼関係のもとで進めているという部分はあると思います。

審：当社の場合は、現場からの要請の根拠をしっかりと議論するようにしています。基本は「人が足りない・増やしたい」と言われることがほとんどなので（笑）。営業はシンプルですが、開発の適正人員の判断は難しいですね。たびたび開発の責任者とも議論をしますが、特に最近はAIの活用も始まっているので、開発一人当たりの生産性や適正人数をどのように考えていくのかは難しいです。

橋：人事の方がハブとしての役割をいかに果たしてくれるかも大事になってくるのでしょうか。

審：人事と現場でも、それぞれ思惑が違うこともあるので、私としてはそれぞれの採用に対するコミットやヨミを見ながらバランスを調整しています。

小：一例ではありますが、採用をどのような優先度で進めるべきかについての肌感覚は、事業サイドと人事がかなり詳細に組織課題も含め対話をしたうえで、確定しています。事業サイドと人事のあいだで密にコミュニケーションを取ってもらった上で、その情報を財務企画・IRとしてもモニタリング・対話をし、それを会議体で報告することで、全員が同じ視点を持っているような状況づくりが重要だと思っています。

今後も当社としては、健康的な事業および組織成長を推進するという観点で、人事や事業サイド双方を信頼してコミュニケーションを取りながら情報をしっかりと把握し、適切なタイミングで改善を促して対話が出来る関係性を構築することが必要だと考えています。

橋：「信頼」というキーワードが出てきましたが、事業部や人事、経営層のハブとしての役割を果たす上で、信頼関係を築くために気をつけていることはありますか。

小：基本的には経営陣同士で議論した内容がしっかりと仕組みに落とし込まれ、その仕組みを現場レベルでも理解しているので、そこに認識の齟齬がなく、お互いに見えているものが同じであるというのが信頼関係を構築できる前提になっています。例えば要員計画を作る上でのモニタリングできる数値についても、経営陣が課題感を持って仕組み化を考え、現場もそれに寄り添って情報連携ができる仕組みを作ってきました。この環境があるがゆえに、お互いが信頼関係を築けている部分はあると思います。

審：私が常に意識しているのは「会社としてどうあるべきか」を主語にして話すことです。あくまで企業価値向上が前提であり、その視点であれば、役員であっても「その考え方は違うのでは」とはっきり伝えますし、「ここは投資すべき」「今は予算を調整してでも採用すべき」といった提案も行います。成長に必要な投資はしっかり行う。そのうえで全体のバランスを見ながら判断・対話することを大切にしています。

橋：経営陣が考える戦略はすべて言語化されているわけではないので、コミュニケーションの中でそこを探っていく必要があると思います。この点に関してはどのようなことを意識していますか。

審：定期的にコミュニケーションを取ることが重要だと思います。何気ない雑談の中でも、（話せる範囲で）考えていることや懸念点を伝えたり、相談を受けたりすることで、経営層の考えや現場課題に対する解像度もあがっていくと思います。

小：経営陣が何を考えているのか言語化をしてもらえないこともあるとは思いますが、当社の場合は経営陣自体が何を目指していて、何に取り組むべきかを極力言語化し、共通認識として持てるよう努めている印象を個人的には受けています。

今後組織が大きくなったときに、経営陣の考えていることがどこまで伝わるかは課題として出てくるかもしれませんが、あくまでも現状は経営陣が何を考えているかを明確に伝えることを意識し、そこを吸い取れるように各メンバーが能動的に情報を取りにいくという状況が作れていると思います。

橋：予実の比較をする際に、何をどの粒度で比較したらいいのかを気にされている方は多いと思います。例えば月単位なのか、四半期単位なのか。あるいは部門で見るべきか、役職別にみるべきか。品目別に見たほうがいいのか。これらは会社ごとに異なると思いますが、どのような単位で分析しているのでしょうか。

小：基本的な思想としては、細かく分類しておけば、後で自由に集計できると考えています。例えば人件費も、基本給や賞与、残業代等の積み上げで作られている数字ですから、そこを細かく分類したデータベース構造にしているのが前提です。

その上で予実比較しているのが人件費と人員体制です。どちらも月単位で予実差異を見ていますし、部門別・役職別・雇用形態別でも見れるようにしています。特に雇用形態別で見るときには業務委託も見るかどうかは過去に議論がありました。業務委託は一時的な業務委託もあれば、今後正社員に置き換わることが想定される/置き換えたいと考える業務委託もあるので、現在は後者も合わせて見るべきではないかという意見で落ち着き、人件費と合わせて見ています。

細かい粒度で管理しているので、予実分析でも例えば「社会保険料が予算からずれている」といったところまで把握はもちろんできるのですが、そのような細かいズレについては会議体で報告することはほとんどありません。会議体などでは大きな要因となる人員数のズレに絞ったり、事業や財務状況に大きな影響があるところに焦点を絞って伝えるようにしています。

審：人件費について、予実差異が起きる原因は大きく分けて四つしかありません。一つ目は、新規採用時の入社時期と想定給料のズレ。二つ目は、退職および退職ポジションのバックフィルにともなうズレ。三つ目は、営業などのインセンティブに関するズレ。四つ目は、残業代に関するズレです。社保や各種手当などは給料や職種に応じてほぼ確定値になるので、そこがズレることはほぼありません。

当社の場合は、みなし残業制度のため「残業代に関するズレ」はほとんど出ません。「営業インセンティブに関するズレ」も、売上に連動しているのでそれほど影響がありません。結果的に、予実のズレはほぼ「入退社のズレ」に集約されます。

ただし、これらのズレを完全にコントロールすることは本質ではないと考えています。退職のタイミングを予測するのは非常に難しく、入社時期を無理に調整しようとすると不自然な対応が生まれてしまいます。

ですので、「ズレはあるもの」と前提を置き、計画段階からある程度の幅を持たせておくことが重要です。
このあたりは小谷さんも同じではないでしょうか。

小：そうですね、数字だけの面で申し上げると、仰るとおり、ずれる大きな要因は入退社のズレだと思います。当社で一点だけ追加で気にしているポイントがあるとすれば、予算外の採用です。例えば計画対比で退社が2名、入社が+2名であれば、合算すると予算比±0人で予算どおりに見えます。ただ、実は入社の+2名が予算外の採用（予算を立てたときには考えてもいなかったポジションでの採用）となると、期末時点での着地は+2名のズレが生じる可能性があります。

計画通りに着地すれば計画対比＋2名になるはずなので、予算で想定していた人件費よりも上回る可能性がでてきます。したがって、予算外の採用希望がある際はその条件等をしっかり把握したうえで見込等にも落とし込み、実績としての入社が予算内なのか予算外なのか、退職を埋めるための入社だったのかといった入社の内訳も細かく見るようにしています。退職、異動に関しても同様です。

橋：人件費の見込管理精度の向上についてもお聞きしたいです。予実のズレがあって、分析をして、その上で年度末までにどのような見込で進めていくかを管理していると思いますが、その管理スケジュールや頻度について教えてください。

小：人件費の見込数値の更新という観点では、現状月一回実施しています。人事と部長のあいだでリアルタイムに採用の進捗が管理できるスプレッドシートがあり、例えば部長から人事に「1名予算外で追加したい」という話があれば、人事がシートに追加します。

その後、人事から財務企画・IRに週次で更新を受ける形になっています。見込値の観点で見るのはあくまでも月次の運用ですが、週次で状況をモニタリングできる仕組みになっていますし、部長から申請があったタイミングで通知が来るようにもなっています。

審：人件費の締めは月次で行っており、採用進捗管理は採用管理システムを使って日次で見ています。採用ステージごとの状況がみえているので、月に一度、その状況を考慮した入社計画をリバイズして、「DIGGLE」に取り込んでいます。

橋：このステージに行ったら、今月中には採用が決まりそうだといった読みを立てるのですか。

審：そのとおりです。ただし部門によりますね。内定を出したものの内定受諾率が低い職種もありますので、ここは感覚的なものも大きいです。

橋：月次で見ている中で、今年は予算が余りそうだとなったときに、他の予算を含めたアロケーションの意思決定はどのようにされているのでしょうか。

審：月次ベースで、利益予想をリバイズするので、予算のリアロケーションも月次・週次レベルで実施しています。

橋：正社員が取れていなくて、そのままだとまずいといったことも感覚的に感じられるかと思いますが、そのときは業務委託で採用したほうがいいのではといったアドバイスもされるのでしょうか。

審：当社では、採用ヘッドカウントを業務委託に振り替えるルールがあります。「DIGGLE」の中でも年間の予算を振り替えた履歴がわかるように管理しています。

小：業務委託費については人件費見合いのものと、そうでないものは分けて見えるように「DIGGLE」上でも設定・管理していますが、予算を立てる上では、既存の業務委託を除き、新規採用ニーズがあるものはすべて正社員前提で予算を立てています。実際に採用を進める中で、正社員としての採用が思うようにいかず、業務委託で来ていただくというケースもありますが、採用プロセス中に見込を人件費/業務委託費で細かく割り振るというよりは、最終的な雇用形態を見て、割り振りを判断しています。

アロケーションをどうしているかですが、基本的には週次で損益計算書(PL)全体の見込みは常に更新していて、余剰人件費の再アロケーション自体はしていませんが、着地見込みは常にモニタリングしており、必要に応じて経営サイドで適切にアクセルとブレーキをかけられるようにしています。

橋：審さん、小谷さん、本日はありがとうございました。お二人のお話から最適なアロケーション・リソースの再配分をするためには精緻な粒度での管理・社内の密なコミュニケーション・見込のアップデートが重要だとわかりました。
人件費や人員管理は、ただの数字ではなく、経営戦略と現場での実行を繋ぐ接合点です。事業の実行性を担保しながら、限られたリソースをどう配分し、どう未来の成長につなげていくか。今回の対談が、人事・経営企画・現場の間にある壁を越えて、より本質的な議論や意思決定につながる一助になれば幸いです。

DIGGLE株式会社は、「Dig the Potential テクノロジーで、企業の成長可能性を掘り起こす。」をMissionに、予算を最適化し未来を最大化するコラボラティブ経営管理サービス「DIGGLE」の開発・提供を行っています。テクノロジーを活用し、経営情報の一元化と組織間のコラボレーション促進を行うことで、データドリブンな経営の意思決定を支援してまいります。
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※「DIGGLE人員管理」の詳細はこちら：https://diggle.jp/news/pressrelease/20250401_2/

【会社概要】
会社名：DIGGLE株式会社
所在地：東京都港区港南2-15-1 品川インターシティA棟22階 SPROUND
代表者：代表取締役　山本 清貴
設立日：2016年6月9日
事業内容：コラボラティブ経営管理サービス「DIGGLE」の開発・提供
URL：https://diggle.jp/

【本件に関する報道関係者からのお問合せ先】
DIGGLE株式会社　広報担当宛　pr@diggle.team
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