あるべき経営管理の姿とは〜お金の意識を高める経営管理の実践と課題〜　インタビュー記事を公開

あるべき経営管理の姿とは〜お金の意識を高める経営管理の実践と課題〜

「経営管理」「管理会計」「予実管理」などのテーマについて、経営管理プラットフォーム「DIGGLE」とご縁のあるみなさまに立場を飛び越えたディスカッションを行っていただき、これからの経営管理について、これからの日本の経済について、よりよく考えるためのきっかけになるような発信を行います。

＊株式会社チームスピリット　CEO室長　審　恭輔氏
＊株式会社関東製作所　管理部課長 兼 経営企画部課長　石倉 誠一朗氏
＊モデレーター：DNX Ventures　髙岡 美緒氏

髙岡さま（以下髙）：初めまして、本企画を立案した経営管理プラットフォーム「DIGGLE」を運営するDIGGLE株式会社に投資をしているDNX Venturesのパートナーを務めております、髙岡と申します。本日はモデレーターを務めさせていただきます。私自身は元々金融のバックグラウンドですが、キャリアの途中で金融機関で経営企画を担当することになり、それをきっかけにスタートアップのCFOなども経験しました。 今はDNX Venturesに所属して投資先の成長支援や、上場企業の複数社の社外取締役を務めており、基本的には経営陣のサポートや様々な支援をする役割を担っております。
本企画ですが、より幅広い方に「経営管理とは」を知ってもらうための企画です。そもそも企業の中での経営管理の役割ってなんなのか？馴染みがあまりない読者の方も多いかもしれないんですが、事業部の方を含め、企業の中でどんな重要な役割を果たしているか、実際にどんなことを感じながら、どんなことをやっているのか、知っていただくための企画です。
一般的に企業においての経営陣は、「ヒト・モノ・カネ」などの経営資源をうまく配分して、価値創造する、つまり企業の成長や持続性に対する責任を負っています。 そのためには戦略が必要で、一般的にその戦略を実現するための計画を立てるのが経営企画部門です。またその戦略に沿って進捗管理を行っているのが経営管理部門です。ときには計画の調整が必要だと助言したり、進み方や抜本的な計画変更の必要性について意思決定の支援を行ったり企業戦略のPDCAを回すため、適切な意思決定を行うための状態管理を数字を通して管理報告しています。会社が大きな戦略転換を行う際、方向性は経営陣が出しますが、具体的な絵姿や数字目標、特にどのようなKPIを設定し、達成に近づいているかをモニタリングするのが経営企画部門や経営管理部門の役割です。
本日は素晴らしいお二方にお集まりいただきまして、経営管理について実際どんな思いで業務を推進されているのか、どんなことをされてらっしゃるのかをお伺いできたらと思っております。よろしくお願いいたします。 まず株式会社チームスピリットのCEO室長、審(あきら)様に、特に上場されていらっしゃる企業としての視点で経営管理についてお伺いしたいと思っています。

審(あきら)さま（以下審）：チームスピリットの審と申します。 現在のポジションはCEO室長で、CEO直下で経営全般の舵取りを各部門と連携しながら推進する役割を担っています。 元々私はあるメガバンクに入行しまして、グループ証券会社を経てチームスピリットに入社しました。CFOキャリアを目指したいという想いから、経験のない経理部門で業務をスタートして、途中で経営企画に移ってから、今日のテーマになっている経営管理の強化を、前任者から引き継いでやってきました。

髙：続いて株式会社関東製作所の管理部・経営企画部課長、石倉様の自己紹介と、今後IPOを目指されている未上場の企業の経営管理として、どんなことをされていらっしゃるのか教えて下さい。

石倉さま(以下石)：関東製作所の石倉と申します。弊社は管理部の中に管理課経理チーム・総務チームと人事チームとがありまして、 私は管理部の課長職でそちらを見つつ、兼務で経営企画課の課長もしております。 弊社は経理チームの人間が兼務で経営企画を担当しており、同じ人間が財務会計と管理会計を両方見ているという体制です。 私は前職が外食チェーンでして、200店舗ぐらいの店別の損益計算書(PL)を見ており、拠点別のPLを作るのは割と得意でした。 2020年に関東製作所に転職して、当時は5工場、社員150名でした。その後の4年で、国内6拠点、社員230名、売上2倍に成長していてこの先IPOを目指している状態です。会社として積極的にDXを強化していきたいという意向があり、そのポジションにマッチする私が入社して4年ほど取り組みをしています。

髙：お2人とも経理のバックグラウンドがあるのですね。企業の会計には財務会計と管理会計とがありますが、それぞれの会社において管理会計をどう捉え、どういう方針で運営されているのかお伺いできますでしょうか。

審：管理会計という観点で我々が特に意識しているのは、予実管理と、経営目標数値のモニタリングの2点です。 上場企業なので、きちんとした計画を作り、市場に約束した開示目標を達成していくことが大前提としてありますが、ビジネスを成長させるためには、 「ヒト」「カネ」をきちんと循環させるのが重要で、管理会計の観点でも特に意識している部分です。当社はソフトウェア企業であり、売上に対して費用全体の約4割から5割が人件費なので、「カネ」の管理をするには、「ヒト」の管理を正確にしないといけないんです。期初のヘッドカウントプランや期中に退職があった時に後任を採用していいかどうかの判断も、基本的には予算統制とリンクして判断するようになっています。人員計画の変動が、事業計画全体にどう影響してるかをリアルタイムでモニタリングしながら、経営管理を行っていますね。

髙： 意思決定には数字が非常に重要で、「ヒト」をどうするのかも含めて経営全般の管理として担われてるということですね。石倉さんは管理会計をどう捉え、どういう方針で運営されていますでしょうか。

石：弊社は中小企業なので予実管理ももちろん見ているんですが、重視されるのは今期の着地の見込管理ですね。今後どれだけ売り上げがありそうかといった部分を営業と連携しながら情報を集めて、部門別損益を追っていくことにどちらかというと軸足をおいてます。6工場あり、事業が4つあるので、その組み合わせでどこが利益が出ているのか、製造業だとよく見るポイントである粗利の、特に粗利の中でも材料費と外注費を除いた粗利を社内用語で第1粗利と呼んで重視しています。 資料を素早く作って各工場長に展開してチェックを依頼する、現場とのやり取りのラリーを積み重ねて極力正確で速い資料を経営陣に上げるというのが運営の主な役割ですね。きっちり利益が出ているかどうか、その先で投資回収できるかどうかを経営陣が最も注視しているので、できるだけ正確に出すように意識しています。

髙：同じ経営管理でもフォーカスされているところが違いますね、各会社のステージや、業種などのコスト構造の違いで重視する項目に違いがあることなど、いろいろ興味深いです。次に理想的な経営管理の姿があればお伺いできればと思います。

石：今の会社では工場長が損益計算書(PL)を読み込むことがないので、情報を現場から集めてきて月次損益資料を作り、経営に伝える立場です。私自身は情報のハブになる立場が1番重要だと考えて仕事をしていて、そこが自分の強みだと思っています。理想の経営管理としては、情報を取りまとめ経営層に展開して、その先の細かいところは現場が知っているから現場から直接経営に伝えてもらうことですが、今はまだ社内の能力や体制が整っていないです。もうちょっと事業部が数字の知識やセンスを持って関わってもらうのが理想ですが、まだそこに行く途中で、今はとにかく極力正確なものをレポートで出して説明を伝える、その上でここだけは現場じゃないと分からないことに関してはお願いするという段階で、ちょっとずつ働き方のスタンスを変えられていると感じています。

髙：ありがとうございます。数字って共通言語だと思うのですが、同じ共通言語で話せていないとミスコミュニケーションが起きてしまいがちでもあるような気がします。 適材適所で最適化されている今のその形と、本来あるべき姿を模索されてらっしゃる感じでしょうか。

石：はい、おっしゃる通りです。ただ逆に経営陣が決めて、トップダウンでおろすと物事が早いとは思うんです。ぶれないというメリットもあるから良し悪しかなとは思ってます。 ただ様々なメンバーが参加してみんなの視点で作り上げるみたいなことはないので、どちらがいいのかなと。

髙：カルチャーや企業文化にもよるかもしれないですね。

髙：審さんの考える理想的な姿はどんなものでしょうか。

審：はい。 おそらく事業規模とか事業モデルによって違う部分があると思うので、改めて当社の前提をお伝えすると、SaaSのビジネスモデルで、従業員規模は200名ぐらい、これからまだまだ成長を目指さないといけないという状況です。私が心がけているのは、成長のための「生きた予算管理」をすることで、 私が予算管理の最初のモデルを作った時からずっと思い続けています。効果検証をしない惰性での予算消化や、成長のために必要なはずの投資予算の未消化はどちらも悪だと思っています。また、部門予算は会社のお金であって、部門が自由につかっていいお金ではない、ということも繰り返し社内に伝えています。本来は会社として優先順位を決めて部門に予算を割り振っているものなので、部門の中で予算を組み替えたり、勝手に付け替えたりすることは制限しています。余ったものは全社で回収し、次に優先順位が高いテーマに充てるということを、経営管理プラットフォーム「DIGGLE」を導入する以前のエクセル管理のころから徹底してやっていました。私としては、「生きた予算管理」をすること、つまり成長のためにどうお金を使うかを、部門最適ではなく全社最適の視点で、予算管理をする部門責任者がきちんと理解し、予算管理をしていく、これが理想だと思ってやってきました。

髙：素晴らしいです。 株主が求めるような管理だと思うのですが、もう少し具体的にお伺いしてもよろしいでしょうか。例えば一旦コスト予算を立てた後、どういう時に介入されるんでしょうか。

審：当社では、アイテムごとに予算計画を立てており、それに紐づいた実績が毎月出てきます。予算明細に対しての実績がどうだったかというのを見ながら「これ50万予算取ってるけど今月は25万しか使ってないですね、来月も25万しか使わないですか？この先もそうですか？じゃあ予算こんなに要らないですね。」みたいなコミュニケーションを、ネチネチとやっていました。それがベースになっている感じですね。

髙：素晴らしいですね。 でもかなりの力技というか(笑)、現場や部門からの意見も出てきたりするのかなと想像するんですけど、実際はどんな感じでしょうか。

審：うちの会社は、みなさん素晴らしい人格者の方が多くてとても協力的です(笑)、上場前から管理面においてはしっかりとした考えが根付いていたこともあり、「お金を大切に使う」「会社のお金だ」という意識は割と共通でもっていたと思います。管理が属人化していたり、アナログだった問題はありましたがDIGGLEを導入してからは、弊社サービスの「チームスピリット(https://www.teamspirit.com/)」とERPとDIGGLEを使って決算から予算管理が半自動で連携できる仕組みになっているので、現場目線でも非常にやりやすくなっているとは思います。まあ、今ではこのやり方がだいぶ浸透しちゃってるので、誰も文句をいう人はいないかなと思いますね（笑）。

髙：お金がすごく大事だっていうのをしっかり浸透させている文化は、凄く素晴らしいなと思いました！

審：予実をあわせることだけに意識を向けてしまうと、取った予算をいかに使い切るかという方向にいきがちで、単なる予算消化が増えてしまうと思っています。なので、部門内予算の振替の制限とか、そもそも何にお金を使うかを明確にして予算を立てることから細かくやっています。

髙：日本企業って伝統的に数字を使って意思決定をするよりも経営者の勘や思いで意思決定をされる企業さんも割とあるのかなと感じる中で、新興企業はSaaS企業を筆頭に数値管理・KPI管理が確立されている企業さんが多いですよね。石倉さんにもお伺いしたいのですが、予実管理の中でもより見込にフォーカスされているとおっしゃっていましたが、予算の精緻度合いについてはどこまで経営から求められているのか、どのように見ていらっしゃるのかお伺いしてもよろしいでしょうか。

石：いやこれはむちゃくちゃ言いづらいんですけど(笑)、これまでは予算が測定の指標にならないから、予実管理に力を入れていなかったというのが正直なところです。私が入る前までは社長が「えいや！」で目標値イコール予算程度の粒度のものを決めていました。入社当初は成り行きの見込管理をきれいにすることからはじめ、2022年分から予算フローのルール作りをはじめて、人員計画・投資計画・修繕計画や過去2期分ぐらいの実績を元に根拠になる各期費目の表をエクセルで作成しました。会計システムとエクセル試算表での管理が煩雑になり経営管理プラットフォームを導入したという経緯なのですが、予実管理のクオリティを上げるため、2年かけて予算作成に力を入れ、それなりの精度になってきたので、今年は予算と実績の差異分析に力を入れようと経営陣から言われています。弊社は1月決算なので今ちょうど上期が締まるところで各工場にレポートしているんですけど、やっぱり現場のお金に対する意識はまだ伸びしろがあると感じます。先程の審さんのお話を聞いたり、実は導入事例も読んでいて(https://diggle.jp/case/teamspirit/)、本当に理想だなと思ってたんですね。その理想に向かうためには、お金の感覚値を持ってもらうための教育を始めないといけないし、会社のお金は部門が自由に使っていいお金ではないっていう話も浸透させなくちゃいけないし、この拠点は利益が出ているけど会社全体でみたらもっと利益を積んでサポートする意識がなきゃいけないし、経費を絞る検討もしていかなくちゃいけない……というように伸びしろがたくさんですね。いまは部門損益も経営だけで見て、経営だけでディスカッションして、その結果の一部だけを工場長に落としたレベルで、体制をきちっと整えるところを今やってる最中で、中小企業は道のりが長いなと(笑)

髙：ありがとうございます。個人的な印象としては大半の企業さんはまだ石倉さんのおっしゃるような状況で、チームスピリットさんをはじめ一部新興企業さんが先にいかれている状況かなと認識しております。今までのやりかたをなぜ変えるのか、という全社内の意識改革がすごく大変なんだろうなと思いました。

石：チームスピリットさんの例もそうですし、誰もが認める素晴らしい一つの理想形というのはすでにあって、ただ世の中にそれを学ぶ機会がなかなかないので、DIGGLEのセミナーは活用してほしいですね(笑)。経営管理のやり方や管理会計を学ぶ機会がコーポレート部門に欲しいし、理想形に近づけるにはこういうセンスが必要で、これができたほうがいいから教育してスキルを求めていきましょうというのは、経営層に言いやすいですから。 ある意味答えや理想形が見えやすいのはありがたいです。

髙：ありがとうございます。 「WHAT」何を目指すかは見えているけど「HOW」どうやってのところがみなさん模索中であったり、どう社内を動かしていくのかを含め色々と悩まれているのかなと感じております。 経営管理プラットフォームを使うことによって数字を活用していくこと、特にDIGGLEはカスタマーサクセスに優れているのでしっかりサポートを得ながら実現できると思っているんですけど、そのあたりについてはどう思われますか。

審：経営管理プラットフォームの活用は経営管理側でめちゃくちゃ助かっていて、エクセルでやっていた時は毎月1回しか最新の状態が見えなかったのが、DIGGLEを導入してからは、毎日、今期の営業利益がいくらで着地しそうか、開示計画との差異がどのくらいあるかをつぶさに確認することができています。追加の成長投資をどのくらいまで踏み込めるかをリアルタイムで判断し、当社の場合は期中で予算の再配分をけっこう積極的にやっています。リアルタイムで今ならいくらまで追加投資できそうかが分かっているので、こんな施策やりたいという声がどんどん上がってきて、じゃこれは次のタイミングまで待ってねとか、これは今すぐやっちゃおうというのが、その場で判断できるって意味でDIGGLEはめちゃくちゃ使えてます。

髙：すごく大事なポイントだと思うのですが、具体的にDIGGLEをどう使っていらっしゃるんですか？

審：我々は各部門ごとに予算を持っていて、それぞれが常に最新の予算見通しになるよう管理をしてもらっています。期初に立てた予算に合わせることよりも、常に最新の状態であることのほうが重要で、DIGGLEによって常にその部門の最新の予算計画を把握しているっていうのが具体的な各部門においての使い方です。

髙：リアルタイムに差分を把握しアクションを起こせることで、予実管理の精度を更に上げているし、よりその先の判断を精度高くできるようにされてるんですね。

審：はい。 なので、勘定科目の正確性とかはほとんど意識してないですね。あとは、常に最新の状態に保つというのは意識の面でも重要で、月一回のエクセル報告だと毎月取りまとめ時の1回しかタッチポイントがないので、部門の予算管理責任者に予算やお金に対しての意識が芽生えないと思うんです。当社の場合は変化があったら常に更新してもらうのでタッチポイントがたくさんできます。さらに言うと購買稟議を申請する際に、対象となるDIGGLEの予算アイテムのリンクを貼ってもらうようにしてます。稟議の承認をする時に予算を見に行って、見通しと一致しているかを確認しています。購買稟議と予算計画がずれていたら修正を依頼するという流れなので、予算管理に触れる機会を意図的に増やして現場への意識付けを行っています。なので、リーダークラスのメンバーにとってDIGGLEはかなりの頻度で接するツールになっています。

髙：素晴らしいインサイトですね。いろんな部署間の業務フローに組み込まれているから、現場への意識付けに役立っているということですね。ありがとうございます。 石倉さんはいかがでしょうか？

石：決算の資料もエクセルやPDFだと内訳までは見えないですが、DIGGLEで細かいところを見られるようになり、情報の伝達量も増えて自分で情報にアクセスして調べられることも増えてきたので、意識付けという意味では格段に上がっていると感じてます。 私としてはエクセルのメンテナンスをしなくてよくなった分、他のことに時間を使えてコーポレート部門の仕事のクオリティは上げられているので、メリットは大きいと思っていますね。

審：管理負担はやっぱり激減しますよね、エクセルと比べると。いや〜、エクセルの場合は集計が本当に大変ですからね。

髙：事業部メンバー含めた意識の醸成がポイントだと思うのですが、経営管理プラットフォームを導入したり、業務フローを意図的に設計すること以外で、事業部メンバーや全社のお金に対する意識を上げていく取り組みの施策の例や考えがあったら教えて下さい。

審：今日はかなり管理者目線の話をしてたんですけれども、現場から見た時に「管理する側の人」として見えないようにも意識していました。各部門がやりたいことをどう支援するかっていう観点で、予算管理だけでなく追加予算の配分も一生懸命サポートするし、余った予算もしっかり回収して二人三脚で同じ方向を目指しているよというマインドを忘れないよう動いてました。それがないとおそらく現場のみなさんは協力してくれないんですよね。予算管理をきちんやるとしっかりメリットがあるってことを感じてもらえるような予算運営が重要かなと思ってます。

石：方向性は一緒で、どれだけ現場に寄り添えるか、プラスになると思ってもらえるかの視点は同じく大事にして事業部のメンバーとは接してますね。管理部の自分の部下に対しても、経理の若い社員だと意思決定会計に関与できるようになりたいという話が出てくるので、入社して3か月ぐらいからばんばん数字も触ってもらうし、ここの数字任せますとまるっと振って、実地でやりながら教える、資料もそのまま社長に見せる方針でやっています。結局人間関係の構築が1番っていう話に戻っちゃうかもしれないんですけど、現場目線の伝え方とかツールを上手く使うのは、意識してます。

髙：なるほど。本日はあるべき経営管理の姿について、有意義なお話をみなさまありがとうございました。

DIGGLE Next Growth Conference〜企業成長を導くこれからの経営企画とは〜

2024年9月19日（木）13:00-19:30@東京ポートシティ竹芝 ポートホール(https://www.portcity-hall.tokyo/access/)　
参加費用：無料
主催:DIGGLE株式会社

経営戦略・M&A・AI活用・新規事業創出・データドリブン・FP&A・組織づくりの6つのテーマで、一橋ビジネススクール 楠木建氏、日清食品ホールディングス株式会社 成田敏博氏、株式会社SHIFT 小島秀毅氏、株式会社Preferred Networks 岡田利久氏など豪華登壇者によるカンファレンスを行います。終了後にはアフターパーティーも開催。お申し込み、詳細は特設サイト(https://diggle.jp/ngc/)をご覧ください。

イベントにご来場いただける報道関係者さま向けに会場にお席をご用意致します。当日は基調講演および各セッション終了後に登壇者との囲み取材を調整中です。お気軽にご連絡下さい。報道関係者のみなさまは以下フォームよりお申し込み下さい。
https://forms.gle/j13RJWoL1NRQGdeC9

DIGGLE株式会社は、「Dig the Potential テクノロジーで、企業の成長可能性を掘り起こす。」をMissionに、経営管理プラットフォーム「DIGGLE」の開発・提供を行っています。テクノロジーを活用し、経営情報の一元化と全社でのコラボレーション促進を行うことで、データドリブンな経営の意思決定を支援してまいります。https://diggle.jp/company/about/

所在地 : 東京都港区港南2-15-1 品川インターシティA棟22階 SPROUND
代表者 : 代表取締役　山本 清貴
設立日 : 2016年6月9日
事業内容 : 経営管理プラットフォーム「DIGGLE」の開発・提供
◇URL : https://diggle.jp/ 　◇セミナー：https://diggle.jp/insights/events/

DIGGLE株式会社　広報担当宛
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080-4740-7189(上砂かみさご)／070-1306-6893(嶋田)