高昇グループ会長郭升氏のインタビュー記事を 『人民日報海外版日本月刊』にて公開
レッドオーシャンのなかにブルーオーシャンを切り拓く、 中国企業の海外進出を導くリーダー
『人民日報海外版日本月刊』は、高昇グループ会長 郭升氏のインタビュー記事を公開しました。
在日華人の郭升氏が設立した株式会社高昇は順調にシェアを広げ、わずか10年という短期間のうちに、日本の屋外広告業界で「外で目にする看板の4枚に1枚は高昇のもの」と言われるまでに成長しました。長足の進歩をすみやかに遂げた会社の歩みは、中国中央テレビ(CCTV)の番組「華人世界」でも取り上げられたほどです。
そして看板・屋外広告・道路標識の業界でリーダーであり続けている株式会社高昇はさらなるモデルチェンジを遂げ、日本におけるeコマースのマトリクスを構築して、いまや中国の企業が海外進出する際の水先案内人となりました。先日、本誌は株式会社高昇の創業者である郭升氏と会談し、いかにして浮沈を乗り越え、いかにして市場を強化してきたのかについて話を伺う機会を得ました。
成功から成功へという必然
いまを遡ること4年前の2020年、日本ではコロナは効果的に抑制できているという楽観的な雰囲気が支配的でしたが、国際情勢の変化に細心の注意を払っていた郭升氏は、変異ウイルスの感染経路から、その影響が日本に波及する可能性と時期を弾き出していました。もともとは日本へ輸出するために生産されていた中国製のマスクや防護服などが、国際的な物流ネットワークが完全に遮断されたことで輸入されず、現地生産の実現が喫緊の課題となることを看破したのです。
郭升氏は巨額の資金を投入して数十台の生産設備を購入すると、日本の関西地方、韓国、中国、そして台湾などから原材料や部品を買い入れ、飛沫防止透明パーテーション、ユーザーフレンドリーなインターフェースを備えた非接触型検温消毒器を製作しました。この製品がひとたび世に出ると、その需要は供給が追いつかないほどであり、たった二か月で市場の50％を占めるに至りました。その間、24時間フル稼働で止まることのなかった生産ラインが、この方策の先見の明を証明しています。
株式会社高昇は自社が所有する生産工場を利用して、顧客のニーズに応じた様々な新製品の開発、受注生産し、ハイエンドを求める市場の信頼を勝ち取りました。同時に、海外メーカーと代理店契約を結び、上流工程のリソースを完全にコントロールしました。
株式会社高昇が成功裡にモデルチェンジを果たせたのは、コロナ下という特殊な時期がもたらした好機をつかんだためだと考える人がいるかもしれません。しかし、実のところ、郭升氏は看板の製作とデザインによって日本市場を切り拓きながらも、消費者心理を正確にコントロールするための生の声を蓄積していました。「これは広告のデザインと同じで、移り変わる市場の動向や個々の顧客のニーズを注視する必要があるのです。つまり、正確なマーケットポジショニングと具体的なユーザーニーズの見極め、これこそが勝利への鍵なのです」。郭升氏は何一つ惜しむでもなく、自身の成功への道筋を語ってくださいました。
サイン広告から防疫へとスムーズな事業拡大を果たしたにもかかわらず、郭升氏が気を緩めることはまったくありませんでした。四百人近くにまで膨らんだ従業員、その一人ひとりの姿の向こうには同じ数だけの家庭があり、その安定はすべて自身の双肩にかかっていることを、郭升氏は強く自覚していました。そして、すべての活動制限が解除されたこれからのポストコロナ時代、従業員とその家族たちをいかにして幸せに導くかは、経営者が気勢を上げてスローガンを打ち出せば解決するような問題ではないのです。
日本の広告業界に根を張り巡らすこと十数年、株式会社高昇の経営システムはすでにかなりの成熟を遂げていました。サイン広告、物流、生産工場、人材、運営など、どの面から見ても十全に備わっており、たしかにeコマースの経営へシフトするにも必要十分でした。しかし、そのときにはもうピンドゥオドゥオやSHEINといったeコマース勢が海外展開を果たしており、そこに打って出て勝算があるのかどうかは不透明でした。
郭升氏は、Amazon、ヤフーや楽天といった日本の三大eコマースのデータを分析しました。すると、グローバルに展開しているAmazonであっても市場の四分の一を占めているに過ぎず、言い換えれば、一部の分野においては依然としてブルーオーシャンが広がっていることに気がついたのです。とくに大口商品の物流はeコマースプラットフォームの弱点とするところであり、窮地に自ら飛び込んだ郭升氏はそこに活路を見出しました。彼には自社の倉庫があり、物流チームがあります。さらにはデータ管理システムの開発、物流業務のオートメーション、ほぼゼロに近い在庫管理コスト、それらをすべて利用し、大口商品の販売において道を切り拓きました。
データ分析システムとeコマース・マトリクスの構築
広告業界における十数年の経営経験により、郭升氏が身をもって知ったことがあります。市場での経営と販売、その根幹にあるのは、やはりユーザーと市場のニーズを重視するという点でした。消費者との情報ギャップを取り除き、消費者のニーズとペインポイントとを把捉する、それでこそ市場を席巻できるのです。
郭升氏は誠意をもって公平な目線で指摘します。数多くの老舗ブランドが、卓越したクオリティを武器に過去数十年にわたって確乎たる称賛を勝ち取ってきました。そうして海外に名を馳せ、グローバルに売り上げを伸ばしてきたことは、たしかに高く評価されるべきものです。しかし、ことeコマース全盛の現代においては、「オールドマネー」にとって高品質を約束する老舗ブランドは、Z世代の心をつかむことができないのではないか、もし新世代の消費者たちのニーズとペインポイントを正確に把捉できなければ、たとえ老舗ブランドであっても容易に販売不振という泥沼に陥ることになるだろう、と考えます。
「消費者市場を細分化することが、会社生存の可能性を高めると思います。消費者グループにセグメント化し、アンカリング効果を発揮して、会社が主導的な生産ラインを確立すること、また、特定の消費者グループ向けに開発された商品で自社商品を囲い込む、これがeコマースにおける経営の必勝の策だと思います」。そのため、郭升氏は自社の消費者グループを、社会人として勤めはじめてそれほど時間の経っていない25歳から35歳の女性に設定しました。
eコマースにシフトした初期のころには、運営コストが高すぎるといった問題にも遭遇しました。すると、郭升氏はすぐさまリスク管理部門を立ち上げ、商品構成の継続的な最適化を図り、収益ゾーンを正確に策定しました。さらには商品セレクトの経験豊かな人材を雇い入れて深センに国内オフィスを作り、現場に入って商品の買い付けとセレクトを一体化させるなどの施策を講じて、瞬く間に苦境を脱することに成功しました。郭升氏はそうした初期の不利や不得策を臆せず分析し、憚ることなく指摘します。「経営者にとっては、理論よりも実践的な意義のほうが遥かに勝るものです。いくら机上の空論を練り上げたところで、試練に揉まれながら経験を積みつつ策を練るに越したことはありません」。
商品に宿る生命力、それは郭升氏が商品を選定する際に大切にしている基準です。郭升氏はそのためにデータ分析システムを構築し、消費者の購買心理の変化に基づいて、日本市場で驚異的な売り上げを伸ばす商品を発掘しました。その分析結果が、日本の大手生活雑貨ECサイトであるアイリスオーヤマの成長トレンドと幾度となく一致したのは、この分析システムが有効であったことを証明しています。そうして2024年の第一四半期だけで前年比35～45％もの成長を果たし、郭升氏は自社のシフトチェンジについてさらに自信を深めました。
春夏秋冬、季節はめぐります。季節限定のアイテムは着実に売れる商品です。シーズンものは市場のニーズが大きく、利益幅も期待でき、その時期に必須であるという利点があります。だが、それと同時に、シーズン前からの広告投入やシーズン後の在庫管理という点を考えれば手放しで喜ぶことはできません。これは一般的なECサイトが頭を悩ませるところですが、郭升氏にとっては何の問題にもなりませんでした。
現在、株式会社高昇は四、五十社にも及ぶ中国国内の企業と提携しており、Amazon、ヤフーや楽天といった主要なECサイトで100を超えるウェブサイトを開設しています。迅速なレスポンスと影響力のあるeコマース・マトリクスを実現し、扇風機や加湿器、ストーブといった家庭用小型電気器具の取り扱いにおいては、楽天で30％のシェアを占めています。また、スーツケースの売り上げは全ECサイトプラットフォームの40％近くに上り、大ヒットした調理器具に至っては、発売から半年で一億円の売り上げを記録しました。
「例えば、A類の商品は流通量と話題性が大切で、これは会社の知名度と市場での影響力を上げますが、資金力と在庫保管の面で相応の能力が要求されます。B類の商品が会社の核心的な部分、利潤をしっかりと保証するものです。そしてC類の商品がハイエンドになります。販売数は見込めませんが、企業のブランディングの鍵になるものです。A類の商品から手がけ、三年から五年ほど安定的に運営できれば、しだいにB類の商品を拡充していくのがよいでしょう」。郭升氏はこれからeコマースに参入する人に向けて、このように貴重な経験を話してくれました。
内と外で力を合わせ、エネルギーを持続させる
問題と試練、それは絶え間なく現れます。経営システムの調整を終えたあとも、郭升氏が歩みを止めることはありませんでした。数百人の従業員を擁する企業の成長の勢いを止めないこと、ブランドの創造力を常に刺激し続けること、それらが次にすみやかに解決せねばならない新たな問題です。郭升氏は物流・倉庫・運営といったリソースを共有するという基礎の上に立ち、利益を分け与えることを惜しまず、権利を分散させ、有能で経験ある人材を企業経営に登用し、さらには従業員たちがマーケティング・マトリクスのなかで起業することを奨励するなど、思い切って構造改革を進めました。その結果、企業内部における市場ベースの構造改革を成功裡に完了しました。
企業の内部において、商品の最低価格は公然の秘密です。郭升氏は、会社は「一元」の利益を得るだけでいいと約束し、利益率と価格の決定権を従業員に与えました。しかも、起業しようとする従業員たちの利益を書面に残して保証し、彼らが持ち前のイノベーション能力を効果的に発揮できるよう後押ししたのです。
2023年、メディアでは「出海熱(海外進出ブーム)」という言葉が踊りました。ただ注意すべきことは、あらゆる販売行為は地域に根ざしたものであるという点です。ユーザーマインドの醸成、倉庫管理と物流システムの構築、現地密着型のオペレーションの実現など、それはたとえすでに知名度のあるブランドであっても容易なことではありません。しばらく前、Amazon、ヤフーや楽天などのECサイトは地域の顧客にサービスを提供するためのクローズドな物流ループを構築するために相次いで政策の調整をおこないました。これにより、加盟店は日本で必ず倉庫の保管システムを完備することが求められ、事実上、国境を越えたeコマースに参入するハードルが一層高くなったのです。
「内部と外部の契約を制度化する」とは、郭升氏が企業のために設定した発展の方針です。内部に向けては従業員の創造力を活性化すると同時に、郭升氏は中国国内のメーカーに向けても心のこもった招待状を出しました。「製造」から「智造(スマートな製造)」に向けて一歩一歩と着実に進む中国の企業は、業務の領域を拡大し続けています。郭升氏の望みは、株式会社高昇の核心たるリソースを開放してより多くの中国企業に有利な条件を提供し、完全にローカライゼーションされた海外のマーケティングシステム、および市場と一体化した価格体系を構築することにあります。
パートナー側の事情を考えて正しく進めること、それが自身の事業をも成功に導く。これは郭升氏が長年にわたるビジネスの実務から得た経験則です。
市場の動向を見据えつつ継続的なコスト最適化をはかる、郭升氏はそのようなeコマースデータシステムの研究開発を進めており、2024年6月には完成する予定です。そのシステムが完成したとき、日本に向かって漕ぎ出すビジネスマンたちは、完全にローカライズされた運営、倉庫管理、物流という一連のサービスに浴することができます。それはさながら一匹の竜が巻き起こした風であり、彼らは大きく広げた自社の帆にその順風を受けることとなるでしょう！
取材後記
商品の製造からeコマースプラットフォームへ、単なる製造からインテリジェントな製造へ、株式会社高昇が相次いで遂げた驚くべきシフトチェンジは決して偶然ではありません。その成功の背後には、郭升氏が主導する消費者グループの高解像度化、利益項目の合理化、ローカライズされた市場の正確な把握、およびオープンかつWin-Winで事業を進めるというコンセプトが、確かに存在するのです。
プレスリリース詳細： https://peoplemonthly.jp/n14131.html
