『日本の人事部 人事白書2017』 全国4,061社の人事実態調査

　今春、株式会社アイ・キューでは、日本最大のHRネットワーク『日本の人事部』会員100,000人(企業の人事・経営者)に向け、大規模なアンケートを実施しました。全8テーマ、129問のアンケートにのべ4,061社、4,192人が回答。調査結果から、企業が抱える人・組織に関する課題やそれに対する戦略、施策がわかりました。このたび、その結果をまとめた『日本の人事部 人事白書2017』を発刊いたしましたのでお知らせいたします。また、調査結果の中から一部を抜粋してご紹介いたしますので、ご高覧ください。

『日本の人事部 人事白書2017』

全国4,061社の実態を調査

・調査時期　： 2017年3月29日～4月12日

・調査対象　： 『日本の人事部』正会員

・調査方法　： インターネット調査

・回答数　　： のべ4,061社　4,192人

・回答者属性： 企業の人事担当者・経営者

・詳細　　　： https://jinjibu.jp/research/

　　　　　　　 または「日本の人事部　人事白書」で検索

株式会社アイ・キュー　『日本の人事部』編集部　担当：水井(みずい)

　TEL：03-5414-2219　E-mail： support@jinjibu.jp

『日本の人事部 人事白書2017』

調査結果概要(全129問の中から一部抜粋)

メインテーマとして、「戦略人事」「採用」「育成」「制度・評価・賃金」「ダイバーシティ」「働き方」「HR Tech」「人事部力」の8テーマを設定。以下、全129問の結果の中から一部抜粋。

1. 94.3％の企業が「戦略人事は重要である」と感じているのに、戦略人事として活動できている企業はわずか32.2％(P.13～14)

　最近、経営戦略と人事部門が連動する「戦略人事」の重要性が叫ばれている。その実態について調査した。「戦略人事は重要である」と感じている割合は、「強く感じる」(59.9％)「感じる」(34.4％)を合わせて94.3％。「人事部門が戦略人事として活動できている」と感じている割合は、「強く感じる」(5.4％)「感じる」(26.8％)を合わせて32.2％。戦略人事の重要性の認識と現実との乖離がみられた。

2. 採用成果を上げている企業は「採用市場において勝つためのプランニングができている」「採用活動における社内の協力体制は十分である」「採用活動におけるPDCAサイクルは十分に機能している」割合が高い(P.37～38,42～43)

「自社の採用チームは、採用において十分な成果を上げている」という項目に対して「当てはまる」企業は11.2％、「どちらかというと当てはまる」企業は49.4％。このような「成果を上げている」企業が選んだ割合が高かった項目が、「採用市場において勝つためのプランニングができている」「採用活動における社内の協力体制は十分である」「採用活動におけるPDCAサイクルは十分に機能している」。「採用成果」と「プランニング」「社内の協力体制」「PDCAサイクル」との間に相関があることがわかった。

3. 育成の「効果検証」を「行っていない」企業が過半数(P.84～85)

　人材育成の「効果検証」を「行っている」企業は35.8％にとどまっており、「行っていない」は53.8％、「わからない」は10.4％。「行っている」企業に自由記述形式で「効果検証の方法」について聞いたところ、「受講後アンケートに加え、事務局の定点定時観測」「各種検査・試験・検定」「定期的に成果発表会を行い、幹部の評価をフィードバックしている」などの回答がみられた。

4. 従業員の評価の結果を「人材開発・育成」に活用している企業は31.0％、「キャリア開発」に活用している企業は17.0％にとどまる(P.140)

従業員に対する評価結果を何に活用しているのかを複数選択形式で聞いたところ、最も多かったのが「昇進・昇格」(84.0％)で、2番目は、「基本給」(80.4％)、3番目は「賞与」(78.4％)だった。一方、「人材開発・育成」(31.0％)、「キャリア開発」(17.0％)を挙げた企業は少なかった。評価は処遇だけではなく、人材育成に生かすことが期待されているが、現状ではあまりできていないことが浮き彫りとなった。

5. ダイバーシティを推進する上での問題や困難として最も多かったのが「管理職の意識や能力の不足」(P.176)

ダイバーシティを推進する上での問題や困難を複数選択形式で聞いたところ、最も多かったのは「管理職の意識や能力の不足」(45.0％)。2番目が「従来の一律的な価値観が重視される風土」(30.0％)、3番目が「個人の意識や能力の不足」(27.4％)だった。

6. 労働時間短縮施策として「行った結果、効果があった」割合が最も高かったのは「経営層によるコミットメント・メッセージの発信」(P.188)

労働時間を短縮するために行った施策が「ある」企業に、各施策実施の有無とその効果について聞いたところ、「行った結果、効果があった」の割合が最も高かったのは、「経営層によるコミットメント・メッセージの発信」で、75.9％。以下、「部署単位での残業削減・業務効率化への取り組み」(62.7％)、「残業申請ルールの明確化」(61.4％)、「休暇の計画取得推進」(44.3％)、「勤怠管理システムの導入」(36.1％)、「定刻のオフィス内消灯・退出命令」(35.4％)、「会社全体での人員の適正配置」(34.8％)、「業務量の調整・適正なアサイン」(32.3％)と続いている。

7. 「人事部門内でメンバーにAI導入の意思がある」企業の割合は15.9％(P.233)

人事部門内における人工知能(AI)の活用について複数選択形式で聞いたところ、最も多かったのは「人事内の特定のメンバーにAI導入の意思がある」で、15.9％。しかし、その他の活用状況は1けた台の前半にとどまっている。それに対して、「いずれにも該当しない」は80.3％。

8. 「いい人事部門(人事部)」とは？(P.269～270)

「いい人事部門(人事部)」とはどのようなものだと考えるか、自由記述形式で聞いたところ、以下のような回答があった(一部抜粋)。

・経営陣に足りない能力や視点を提供することで、経営のパートナーとして役割を果たせている状態にある人事部門のこと

・組織または個人に絶え間ない学習環境・成長機会を作り出し、お客様の満足と従業員の満足を両方向上すること

・経営陣・現場・外部の三方とコミュニケートし、独自の最適解を見出して、推し進める行動力とコミュニケーション力を有する

・人財や企業文化の視点からビジネスの成長に寄与することがいい人事部

・従業員から信頼され、適宜適切に情報提供ができている。「あなたが○○しなさい」ではなく「一緒に○○しましょう」と従業員に寄り添うことができる。「人事部のおかげで助かった」と言われること

・早い・わかりやすい・正しい

・パーソナリティを含む人材情報を把握している

・公明正大であり、全社最適化ができる部門

・経営と一体となって、5年後、10年後の会社の姿をイメージし、採用育成を行っていく部署。従業員全員が満足することはないが、満足度8割を目指して軸がぶれないような制度づくりが大切。あくまで縁の下の力持ち的な存在

・引用する場合は、出典を明記してください。

(表記例)出典：『日本の人事部 人事白書2017』

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